特稿｜坚持思想引领 突出市场导向 落实以人为本
各位领导、各位同事：
按照会议要求，我将中海集团在打造“海之子”人才品牌建设的情况做一汇报。作为中国建筑的重要骨干成员，中海集团在实施人才强企战略过程中，经过多年的努力，打造了“海之子”人才品牌，与“海纳”人才品牌共同成为总公司人才队伍建设的重要子品牌，为中海集团打造行业品牌、保持行业领先发展地位提供了坚实的人才保证。今天重点介绍“海之子”人才品牌建设情况。自2000年创立至今，共招募海之子3,000余人，经过十几年的培养、锻炼，大都成为集团各个业务领域的骨干力量。据统计，在近80家地区公司中，海之子担任“一把手”超过一半，占40岁以下正职人数的80%以上；进入地区公司领导班子的海之子，达到班子总人数的25%，占40岁以下班子成员的50%以上，“海之子”已发展为公司培养骨干人才的重要平台，从最初的校园招聘品牌发展为全国知名的校园雇主品牌，成为行业人才发展和贡献的领先者。今年中海地产荣获2017年中国年度最佳雇主称号。我们具体的做法是守住“三口”、把牢三观，即：把好入口、搭好楼梯口、畅通成才出口。
把好入口，树立正确导向，选好人
我们在选拔环节，坚持服务企业发展战略，坚持优中选优，旨在引进品学兼优、专业结构合理、与公司文化最为契合、最具培养潜力的青年人才。
一是坚持战略导向。围绕集团战略转型升级目标，公司持续优化海之子引进结构，随着企业不同时期发展对人才专业、结构方面的要求，适时调整。比如，土木类专业占比从四年前的39%下降到25%，商业运营类和投融资类专业占比翻倍，有力支撑了公司基建投资业务和城市运营产业群的快速发展。为担当好中国建筑“走出去”战略的排头兵，我们将招聘目标拓展至海外知名学府，近三年从剑桥大学、哥伦比亚大学、香港大学等高校吸纳了30余名海之子，作为海外业务的储备人才。
二是坚持品产牌导向。将公司在行业和社会上的良好口碑、品牌价值，通过校园招聘这个平台广为传播，在提升行业知名度、影响力的基础上，达到吸引高素质人才加盟的目的。公司将海之子招聘定位为与高校学子互动交流的雇主品牌活动，近年来发布招聘微信公众号，访问量超过790万次，行业反响巨大。招聘前，我们设立“职业发展研习营”并推出实习计划，让他们提前了解企业，与学子们建立品牌上的共识。招聘中，将传统校园宣讲与新媒体手段相结合，让应届生的师兄师姐现身说法，讲述自己的成长经历，建立情感上的共鸣。录取后，为海之子组织“体验计划”，近距离感受公司的文化氛围和工作环境，进一步增强品牌的粘度。
三是坚持目标导向。公司结合多年校园招聘的经验，力求选拔综合能力突出、匹配公司 45 33304 45 14987 0 0 4909 0 0:00:06 0:00:03 0:00:03 4908文化、创新意识强的学生干部和专业人才。我们系统性设计了公众演讲、情景模拟面试、压力测试、气质模型等专业能力评价工具，同时我们还要考察学生的成就导向、合作精神、道德质量等“冰山下”的素质，确保海之子的文化匹配度和发展潜力。
搭好楼梯口，坚持以人为本，育好人
积极落实“以人为本、关注个体”的人才理念，搭建起以启航班为点、导师制为线、系统化培养项目为面的培养体系。
一是坚持“海之子启航班”。启航班是针对新入职的学生，在总部举办的集中培训，以集中授课、互动学习、模拟公司化运营、企业发展历程、企业文化建设、企业规章制度宣讲等方式，推动海之子尽快完成身份转化，尽快了解企业适应企业环境。公司注重新员工的培训，大多数领导都参与启航班授课。自2002年首期启航班至今，地区公司总经理以上领导人员累计参与授课217人次，与海之子深度交流，帮助学生起好步、开好头。
二是坚持“入职导师制”。我们发扬早年香港地盘“传帮带”的培养传统，建立了海之子“导师”制。公司为每位新入职的海之子配备导师，还组织“拜师仪式”，并签署《导师责任状》，至今共有2,300余名管理人员获聘海之子导师。导师一方面因材施教，传授专业知识、管理经验，即职业技能导师；另一方面言传身教，引导海之子融入企业文化，强化理想信念和职业操守，即职业素养导师。确保青年学生进入企业后，有专人带、有专人管，使他们的成长少走弯路，尽快成才。
三是坚持系统化培养。公司为海之子设计了系统化的培养项目，对不同发展阶段、不同类型的人才，实行因材施教、有计划性的培养。通过内派志愿营、青年突击队、海之子工作坊、职业基石行动等培训项目，了解海之子的素质、质量、潜质。通过竞聘上岗的形式来考察其工作能力、专业素质，从党性教育、在商言政、业务流程等方面系统训练，提升海之子的思想修养和专业能力。系统化培养使我们有机会深入比较、鉴别、评价不同类型的人才，以便为将来的选拔任用打好基础。
畅通成才出口，做实职业规划，用好人
公司结合人才盘点和职业规划，给予海之子发展平台和机会，在赛马中持续相马，促进海之子快速成才。
一是坚持定期人才盘点。公司坚持通过定期人才盘点来了解和掌握海之子不同时期的发展状况，提出岗位使用建议、轮岗交流安排和职业发展方向。一般情况，培养一名地区公司负责人的时间平均为12年左右，而对于海之子，我们通过定期盘点及时调整培养计划，则可以缩短成才周期。据统计，海之子成长为地区公司负责人平均为10年左右，其中就有9位海之子通过8年左右的锻炼，快速成才，走上地区公司总经理的岗位。
二是强调轮岗交流任职。公司出台异地交流、任职资格等管理制度，畅通跨地域交流机制，鼓励跨专业复合培养，树立起了轮岗交流就是重用的人才理念。近些年来我们非常注重通过轮岗交流增加人才的复合经历，特别是对担任地区公司主要领导职务的人员，至少要有计划经历3至5个不同岗位的任职，2至3个不同城市的交流。目前我们所招聘的三千余名海之子都进行过轮岗交流，其中的重点培养对象在培养周期强制进行岗位交流，在岗位交流中发现其能力强项，为未来的职业发展确定目标。
三是畅通选拔任用机制。集团党委坚持德才兼备用人原则，坚持相马与赛马并重，注意思想品行和职业操守，把“以业绩论英雄”的理念融入人才评价和绩效考核中，推行360度测评、公开述职、考核等级强制分布、部分岗位实行竞聘上岗、规定排名前30%方可提拔重用等措施，防止论资排辈，将品行优秀、绩效突出、成长潜力大的人才选拔出来，压担子给机会，实现人尽其才。
把牢三观，传承企业文化，管好人
一是坚持思想引领。我们有许多海之子在香港澳门这个不同社会制度下工作，但我们经常教育他们要始终不忘国企央企的责任，充分发挥国有企业的政治优势，将思想引领和文化传承贯穿于海之子“选育用留”的全过程，把政治合格始终放在培养人才的第一位，引导海之子树立正确的世界观、价值观和人生观。
二是坚持文化筑魂。公司在海之子培养计划中的各个培养环节，注重企业文化的建设，积极宣贯《中建信条》、《十典九章》，以及中海多年传承的优秀企业文化。践行“慎微笃行、精筑致远”的企业理念，发扬“工科中海”精神，组织海之子参与“中海希望小学爱心行”、“香港公益金百万行”等社会公益活动，引导海之子提高思想质量、职业操守和国企意识、责任意识，使得我们培养的人才不单是专业能力出类拔萃，更要他们行得正，才能走得更远。
以上为我们在打造具有自身特色的“海之子”品牌建设中的一些做法。这些具体实践，使我们体会到有计划地人才培养使用对企业发展的重要性，也尝到了建立起一套人才辈出的体制机制给我们带来的甜头。在近些年，我们作为行业人才的“黄埔军校”，在被竞争对手挖走了许多人才的情况下，依然能够保持队伍不散、企业发展势头不减、优秀人才层出不穷的稳定局面。实践证明，我们的人才培养机制和做法经受了考验。当然一些自己培养出来的人才的流失，也是需要我们认真对待的。如何做到事业留人、感情留人，和适当的待遇留人，也是我们面临的重要课题。总公司人力资源部也正在与我们一起通过职业经理人的试点，逐步缓解和解决这个问题。未来，我们将继续丰富“海之子”人才品牌建设，使它成为公司持续发展的人才摇篮和事业平台，成为中国建筑基业长青的坚实基础和人才保障。我的汇报就这些，谢谢!
本文系中海集团李剑波副董事长2017年12月11日在中国建筑人才工作会上的专题发言
发表于《中国海外》2017年第6期
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